DQZHAN訊：全球*“冤枉”的CEO：西門子羅旭德為何仍“被炒”？
全世界的商業史上或許都沒有比羅旭德更“冤枉”的CEO了。
2013年7月25日，西門子發布公告稱將無法實現2014年運營利潤率達12%的目標。**之后，西門子突然宣布將提前四年解聘其全球CEO彼得•羅旭德。據此，媒體紛紛猜測業績不佳是其遭解職的主要原因。
然而，真的是這樣的嗎?
縱觀羅旭德在任的六年，西門子的運營利潤以及凈利潤都是大幅度提升。2010年和2011年，西門子的運營利潤更是連續兩年創造了其165年歷史的新高。2012年雖說略有下降，但運營利潤仍處在歷史高位。
如果單從盈利能力上講，羅旭德可謂是西門子歷史上所有CEO中表現*優良的一位。然而讓人不解的是，這樣一位盈利能力極強的CEO卻也成為了西門子歷史上**位被提前解職的CEO!這又是為什么呢?
在探尋答案前，讓我們先來認識一個“不太為人所知”的西門子，一個——
“不怎么賺錢”的西門子
多年以來，在中國工業領域有這樣一個現象：為數眾多的企業在其愿景中寫道：“要成為中國的GE、西門子”?？吹贸?，對于這些缺技術、少品牌的中國企業來說，它們無不強烈的渴望著從中低端產品價格戰的泥沼中走出來，構建自己的核心技術和品牌，能夠像GE和西門子一樣立足于**、牢牢占據金字塔的利潤塔頂，進而賺取超額利潤。
然而，放下GE暫且不論，此前或許很多人都沒有注意到的一個事實就是，**、大氣、上檔次的西門子其實一直就不怎么賺錢!
如圖一所示，在1992~2001年這十年間，西門子的凈利潤率大多數年份都在5%以下，十年間的平均凈利潤率也只有2.87%!還如圖所示，在2002~2012年的*近十一年間，雖然西門子的凈利潤率較之前大幅提升，但是其年均凈利潤率也只不過4.76%。即使與為數眾多的缺品牌、少技術的中國企業相比，這個利潤率也實在太低。
為什么會這樣?難道幾十年來西門子都是盛名之下，其實難副?
這么想很可能也誤會了西門子。如圖一所示，西門子近20年來的毛利率基本穩定在30%左右。(從西門子的財務報表中看，毛利潤似乎等于銷售收入減去生產成本。其中生產成本包括材料采購成本、物流成本以及生產人員的工資和福利)。如此高的毛利率也就說明西門子的產品及服務在市場上具有差異性，客戶愿意為其支付較高的價格，這也基本符合我們對西門子產品**、大氣、上檔次的印象。
那么，又該如何解釋西門子高毛利率、低凈利率的反差呢?(作為西門子*大的競爭對手，GE卻沒有出現這樣的反差，近二十年來其年均凈利率超過10%，是西門子的好幾倍。)
這背后的原因可能很復雜，但其中之一或許和傳統德國公司的治理理念不無關系。就如你我早已知道的那樣，雖然說工會在美國是一種不容忽視的力量，但總體上來說，美國近二十多年來的公司治理理念主要是股東價值至上。由此而來的是績效管理、高分紅以及高管的巨額股權激勵，進而在公司中形成了一種鼓勵關停、并購和裁員的文化。這種文化在GE身上體現*為明顯。杰克•韋爾奇在GE上任后五年內就裁掉了10萬員工，占總員工數量的1/4。同時還關停和出售了大量的業務部門，其“數一數二”和“末位淘汰”的理念也就是在那時廣為人們所熟知。
然而在德國，正如歐洲管理大師弗雷德蒙德•馬利克所言，正確的公司治理必須無條件的針對企業現在以及未來的市場競爭力，而不是其他;高層管理者正確決策**有效的指標是顧客效用和競爭力，而不是股東價值至上或者說其他利益群體的平衡。傳統上，不少德國企業特別是為數眾多的家族企業遵循的理念都與之相近?；蛟S，這也就是德國百年老店特別多的一個原因。
當然，馬利克的理念是一種理想的狀態，現實要遠比這復雜的多，且總是夾雜著股東、員工、管理層、供應商、銀行等企業相關各方對利益的追逐。盡管如此，相比于美國企業，德國企業總體上并未把股東價值看的那么重，而更傾向于考慮相關利益群體的平衡。
在德國，員工的影響力要比美國工會大的多。德國企業中的*高權力機構是監事會，管理層的認命以及重大戰略的決策都是由其拍板。而德國1976年頒布的《共同決定法》規定，擁有2000人以上的大企業中，職工代表和股東代表要各占監事會的半數席位。(監事會的決策采取投票制度，除了監事會主席外，其他人都是一人一票。為了避免無法做出決策，監事會主席一人享有兩票的權利。)
如此一來，德國企業中員工的利益就幾乎被放在了和股東利益平起平坐的位置。員工福利不斷的增加變得習以為常，裁員也就隨之而變得困難。這種員工和股東共同治理的文化或許可以為我們解釋西門子高毛利、低凈利的反差提供一種可能。類似的現象在德國其實并不鮮見，除西門子之外，比如說機床行業的跨國巨頭吉特邁(以德馬吉品牌聞名)在其140年歷史上的*高凈利潤率也只不過4.3%，近十年的平均利潤率尚不足2%。另外，像德國有名的企業寶馬以及奔馳等，其凈利潤率在過去也鮮有超過10%的年份。
西門子的危機
長久以來，在眾多中國人的眼中，西門子有著豐富的技術積累、成熟的組織架構和獨特的企業文化。在我們的印象中，經過了160多年的洗禮，似乎西門子的一切都是卓有成效和不斷優化的。然而，不為我們所知的是，西門子近二十年來正在轟轟烈烈的進行一場文化和制度上的大變革。一定意義上，這場變革其實是對其之前百年歷史制度和文化的顛覆。
這樣的背景下再來看羅旭德的被解職，一切或許就會相對清晰起來。為了加深對西門子變革的理解，讓我們還是先回到變革的前夕——那個風云變幻、波瀾壯闊的上世紀90年代初期。
當時日本經濟正如日中天，美國也已經走出了上世紀七、八十年代的滯漲，迎來了新一輪的高速增長。更為重要的是全球化大勢泰山壓頂似的撲向了歐洲、也撲向了德國。當時的德國剛剛經歷了兩德的統一，經濟出現了結構性問題，整個德國陷入了二戰以來*大的一次衰退。
為了促進經濟的發展，德國政府推動了諸如將國企私有化、放松管制等一系列旨在提高企業效率和加強競爭的改革方案。這些改革發生在金融領域，也發生在實業領域——同時對西門子產生了巨大的影響。
在德國歷史上，金融機構往往通過參股的方式和實業企業結成利益共同體。西門子的一些大股東就是德國的銀行和保險公司等少數幾個金融機構。上世紀90年代之前，由于德國金融領域存在著諸多管制、全球資本流動性低以及德國實業企業競爭力強等原因，德意志銀行等寡頭壟斷金融機構的利潤是有保障的。因此，這些金融機構能夠長期持有企業的股票而不急于索取高額的分紅。
然而進入上世紀90年代，德國逐步放開了金融領域的管制、全球化大潮帶動全球資本流動性增強。德國的資本可以比以往更多的流向回報更高的國家，而外國資本也可以涌向德國。競爭的加劇等諸多原因促使西門子的這些股東有更強的意愿索取更多的分紅。
實業領域的改革，特別是為數眾多的國有企業的私有化以及招標制度的變化更是直接威脅到了西門子的利益。正如德國產業觀察家丹尼爾拉•德庫汀斯在其《百年基業：西門子的機遇、困惑與夢想》一書中所言：“那時西門子80%的客戶是政府部門以及很大程度上受政府部門影響的郵政機構、鐵路公司、醫院和能源供給商等。”改革之前，上述機構(國企居多)采用的都是協調招標制度。比如說，德國電信每年都會招標。“如果說西門子的報價是*高的，這并不意味著西門子會空手而歸，而僅僅是意味著其同年獲得的訂單份額要比往年少一點。”
長期以來，技術和品質一直是西門子的強項和立企之本，以至于他們的維修工人總是沒有太多事情可做。改革之前，對于西門子來說，一些時候，雖然由于對技術和品質的過于重視，西門子的產品性能會明顯超出客戶的實際需求，并且推出產品的速度也比較慢。但由于和客戶的特殊關系以及協調招標制度，西門子實質上的競爭壓力并不是那么大。
然而改革之后，不少上述國有企業都實行了私有化，這種協調招標制度也在逐步退出歷史舞臺。受政府影響明顯的客戶以及為數眾多的已經私有化了的原國有企業紛紛開始施行更嚴格和透明的招標制度。在性能符合招標要求下，報價高者將空手而歸。
與此同時，在全球化大潮不可避免涌來的背景下，西門子的重要競爭對手們同期卻也都有了質的變化。那時，瑞士BBC和瑞典Asea公司合并組成了ABB集團，實力大幅度提升。杰克•韋爾奇在GE已經上任了10年之久，經過一系列大裁員、兼并和重組，GE比以前更加靈活。另外，同一時期的日本經濟也正如日中天，日立、三菱等一大批企業更是異軍突起。
平靜已久的江湖突然起了波瀾。在德國以及歐洲的一些招標中，西門子的傳統訂單被其競爭對手搶走了不少，百年西門子危機四伏。
其實，受到沖擊的不僅僅是西門子，寶馬、奔馳等傳統德國制造企業無一不深受影響。另外，德國之外諸如東歐等地區的生產成本明顯比德國本土低。然而受德國傳統公司治理理念的限制，產業轉移變得格外的困難，企業的競爭力也就隨之而遭到削弱。
在這樣的背景下，企業界人士紛紛反思德國傳統的企業治理模式、向美國學習的聲音不絕于耳。彼時，走在*前列的還不是西門子，而是德國有名車企戴姆勒-奔馳。這家企業于1996年更換了CEO，新CEO上任伊始就歷史性的喊出了“股東價值*大化”的口號。
值得一提的是，在這場向美國學習的“大潮”中，有學者研究表明CEO等管理層起到了重要推動作用。原因之一就在于相比于德國傳統企業文化，管理層在美式文化下能獲得更多的收入。
大變革
彼時西門子的CEO為馮必樂，在不少人看來，他也是一個親美式治理的管理者。壓力之下的他先是于1993年啟動了旨在重組和削減成本的Top計劃，隨后又于1995年在西門子內部展開了一場持續多年的名為“文化變遷”的運動。后者旨在將部分績效管理的意識灌輸到西門子的員工中去。緊接著，在馮必樂的率領下Top計劃也于1997年升級為Top+計劃。借此，績效管理的雛形正式被引入了西門子。
或許是受德國企業治理文化的限制，或許正如一些分析家所言，對于西門子這家擁有百年歷史之久的企業來說，文化的變遷絕非是一朝一夕就能夠完成的。總之，相對于強硬的杰克•韋爾奇來說，馮必樂在整個過程中則溫和的多。盡管他親手搭建了績效管理的雛形，盡管股東多次建議其通過裁員、關停一些研發項目等方式來提高業績，但總體上講，馮必樂還是頂住了壓力、沒有用杰克•韋爾奇的方式去提高業績。如圖一所示，這在其業績上也有所表現。在其1993~2004年的任期內，西門子的凈利潤增長相對緩慢。
除了將績效管理的雛形引入到西門子外，馮必樂在任期內還做了一件可能影響深遠的事，那就是選拔出了一位崇尚美式治理理念的人——柯菲德。在柯菲德成為西門子全球CEO前，其在西門子任期內*閃光的經歷就是于2001年出任西門子美國CEO。當時，美國市場已經超越德國成為了西門子*大的市場。然而，就是在這個極為重要的市場里，西門子在和GE等企業的競爭中落了下風，2001年更是巨虧5.5億美元。臨危受命的柯菲德上任后就立刻采取了和當初杰克•韋爾奇一樣的做法：大裁員、關停和出售。而效果也是驚人的，一年之后，西門子就在美國市場獲得了5.6億美元的凈利潤。
柯菲德于2005年1月正式成為了西門子的全球CEO。上任伊始，他就幾乎把自己在美國時期的所作所為復制到了整個西門子：大幅度裁員;為每個業務部門制定明確利潤目標、模仿杰克•韋爾奇將全部業務部門按照業績由壞到好劃分為“紅、黃、綠”三種，紅色業務的領導必須提出提升利潤的報告書且嚴格的去執行，否則職位不保;出售虧損和缺乏競爭力的業務……
一定意義上，柯菲德是成功的。在其任期的前兩年多時間里，西門子的凈利潤在2006年和2007年增幅分別高達35%和25%，而且這一階段西門子的股價累計上升了26%。作為對比，同期的通用電氣股價只上漲了6%。彼時，外界甚至已經開始稱其為西門子的杰克•韋爾奇。
然而，就當柯菲德準備繼續大干一場時，意外發生了。西門子陷入了行賄丑聞。盡管此次行賄丑聞都是發生在上世紀90年代，即柯菲德的任期前，盡管他在短暫的任期內取得了優異的成績。然而，員工和股東各占半數席位的西門子監事會還是決定不再與其續約。對此，《商業周刊》等媒體更是直言“柯菲德的離任是一個政治事件。”
值得一提的是，在柯菲德之前，西門子在長達157年的歷史上只有10位CEO，平均每人任期15.7年。任期不足三年，也很可能讓柯菲德成為了西門子歷史上任期*短的CEO。
羅旭德的“宿命”
總體上來說，企業家以及CEO們是一群逢山開路、遇水搭橋、靠自己的努力取得成功的人，他們或許都不太會相信宿命。然而，對于柯菲德以及他的繼任者羅旭德來說，宿命可能又是真真實實存在的。如果單從業績上看，他們是西門子歷任CEO中報表*靚麗的。然而，他們的*大不幸或許就在于，他們恰好在西門子歷史上*大的變革時期任職CEO。
柯菲德離任后，前默克制藥高管羅旭德成為了西門子的新任CEO，并借此一舉創造了兩項歷史——西門子160年歷史上**位空降CEO以及**位非德裔CEO。
某種程度上講，羅旭德和柯菲德的命運其實非常相似。當他們上任后，他們無不面臨著股東和員工的雙重壓力。而從兩人后來采取的行動上看，他們似乎又都一致的沿著更有利于股東的方向在決策。這從數據上也可以看出，如圖二所示，在過去十二年間，西門子的股息從*初的每股1歐元增至了如今的每股3歐元，而漲幅*大的階段正是發生在2005~2012年，即柯菲德和羅旭德的任期內。
股東要求其提高凈利潤和股息，他們又該怎么做才能滿足股東的要求呢?
顯然，技術短期內難以獲得大幅度突破，采購和生產成本也很難快速降低，因此毛利潤無法在短期獲得提高。事實也正是如此，如圖一所示，西門子近20年來的毛利率一直穩定在30%左右。那么，對于羅旭德和柯菲德來說，如果要提高凈利潤，一個行之有效的途徑就是降低成本。在這其中，裁員和減少研發開支無疑是見效*快的。
如西門子年報中所顯示的那樣，西門子2001年美國上市時，其員工總數有48.4萬人之多，而至2012年底，其員工總數卻只剩下37萬人，累計減少11.4萬人，減少比例接近1/4。雖說自然減員、出售業務也可能會造成員工總數的減少，但考慮到近10年西門子多次傳出“大裁員”的新聞，裁員可能也正是其員工大幅減少的一個重要原因。
削減研發投入比例也是提高凈利潤率的便捷途徑。傳統上西門子的基本戰略是技術**，技術可謂是其立企之本。因此，在1992年之前，西門子的研發投入占銷售收入的比重接近10%。如圖三所示，1992年時西門子的研發投入占銷售收入比重為9.62%，當時的凈利潤率為2.2%。然而，在這場變革中，西門子一直在穩步削減研發投入比例。在柯菲德任上，這一比例更是大幅削減，盡管在羅旭德任上這一比例略有回升，但已經處在近二十年來的低位。(如圖所示，2012年西門子研發投入占銷售收入的比例為5.41%，與此同時，凈利潤率卻上升到了5.86%。)
此外，在羅旭德任上，西門子還推出了一個全新的戰略，那就是利用西門子在**領域積累起來的品牌去做中低端甚至入門級的產品，西門子稱之為SMART戰略。所謂SMART，即簡單易用(Simple)、維護方便(Maintenancefriendly)、價格適當(Affordable)、可靠耐用(Reliable)和及時上市(Timelytomarket)。
這一戰略下的產品，西門子稱之為SMART產品。2010年西門子就宣布在金磚四國投入30億歐元用于生產和研發SMART產品。2011年，西門子在年報中披露，從X光醫療器械到蒸汽渦輪機，再到軌道交通信號系統等眾多領域，西門子已經推出了160多款SMART產品。
在西門子的這場仍在持續的大變革中，筆者在上文中幾乎沒有提到員工的反應。其實，由于一系列的大裁員以及股東價值被置于相對優先的位置上，西門子員工的不滿和抗爭是貫穿全程的。在以勤奮、嚴謹專注著稱的德國員工看來，西門子之前的重要競爭力正來源于員工對企業的高度認同以及隨之而來的凝聚力。而如今，正如他們經常抱怨的那樣：“我們辛辛苦苦建立起來的公司文化就這樣被毀掉了。”“如果我在未來幾年要離開一個公司，那我還有什么理由如此為它賣命?”
羅旭德遭解職后，西門子的新任CEO喬伊•凱瑟很快就到位了。他在接受采訪時說：“自己并沒有參與到羅旭德被炒一事中去。”
有趣的是，新任CEO上任伊始就宣布西門子將大裁員1.5萬人，為了表明自己的清白，新任CEO還特地解釋這個裁員計劃是上任羅旭德制定的，自己只是去執行罷了?？v觀整個大變革，從柯菲德到羅旭德，西門子的CEO位置似乎也越來越呈現出一種“鐵打的營盤流水的兵”的現象。在這樣的背景下，人們不禁要問，新任CEO又能走多遠呢?

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